质量管理之体系篇(正文四)

质量管理体系

您当前所在位置：首页 > 常见问题&知识园地 > 质量管理体系

发布时间： 2020-03-16 12:23:58

　　十四、支持过程和管理过程的定义和区分

　　如果支持过程被当成管理过程，那么服务的效果如何保证？服务单位会成为阻碍流程的因素，如招聘和人事管理等服务单位，本来是服务过程，如果高高在上像管理者一样，服务效果能好吗？如果一个部门同时有支持和服务的职能又有管理性质的职能，是否有科室区分？如果没有科室区分，就容易导致服务效果下降。被服务部门（内部顾客）的认可才是服务部门成立的价值。

　　管理过程才有协调、下达强制要求等权限，一般的过程如果都按照各自的想法去给别的部门随意下要求，那么会引起体系和部门之间的内耗。

　　十六、确定过程顺序和相互作用

　　过程的顺序和相互关系可以通过输入输出进行确定，输入输出也是接口或交集，有接口或交集才能体现相互作用。不但有关系，还要有增值的关系，如果输出给下一过程的输出物不能带来作用和价值，那就属于流程浪费，这是识别组织架构合理性的基本方法。如果审视组织架构设置是否合理，还需要从系统策划，流程识别和接口，职能定位（以及职能在体系中的定位）等角度综合起来去检查组织架构设置的合理性。

　　核心流程之间的接口或顺序比较好确定，比如产品设计过程的输出为产品数模和图纸，产品数模和图纸是过程开发的输入。核心流程和支持过程的关系也比较好确定，核心流程的需求是支持过程的输入。管理过程的输入是什么？一般是公司高层管理者或经营者的要求/需求，以及根据组织内环境识别出的管理需求，然后再思考，哪些过程需要管理过程的监督？这就是管理过程的范围，这也是管理过程和其他过程的关系。管理过程之间的关系也需要注意，比如内部审核覆盖所有过程或职能，绩效考核也是覆盖所有过程或职能，它们之间是互相覆盖的，可以防止管理盲区，防止“灯下黑”，这也是系统概念的基本特征，即动态平衡！

　　十七、过程定义或过程描述

　　文件化的程序（程序文件）就是对过程的定义或描述，这是策划好的详细的描述；乌龟图也是过程定义或描述，是用要素法定义或描述过程，属于简单的概要的描述；其他的可以根据实际情况或需求进行过程定义或描述，比如过程所有者、过程相关职责、过程范围、和其他过程的接口关系（相关文件）和相互作用、过程的输入、过程的输出、过程绩效指标、过程所需资源、过程的步骤或大体内容等。

　　十八、过程的绩效

　　此处说的过程绩效偏重于过程好坏的评价，通过过程的实际运行以及过程的实际输出来评价过程绩效，通过过程绩效的达成状况评价过程的有效性和效率，以及顾客满意程度，以此调整或优化过程。

　　也可以说是过程绩效指标达成的监控，但前提条件是过程绩效指标设置合理，如果过程绩效指标设置不合理，那么此处强调的就是顾客对过程的结果的满意程度，以及管理层对投入产出的过程效率的满意程度。

　　十九、归口部门或过程所有者的定义和作用

　　一个流程多个环节，多个部门共同协作才能达到流程目的，如仅仅是串行，发生异常会降低流程效率，当某一环节发生异常，但无跨职能协调的责任，一个环节的借口会继续传递下去，每个部门都可以找到理由说明不是自己的责任，因为只是对某一环节负责，而没有谁对总体结果负责，只是找好自己所负责环节的理由即可，这种情况下整个流程容易失控，所以有一个归口部门对结果负责，会推动问题的解决和指标的达成，会协调和跟踪过程的运行，并为过程绩效达成结果负责。

　　首先是任务/工作（执行）和绩效强相关的主责部门；就是说即是执行者，有能力又是主要责任者，又是影响过程绩效的主要部门/科室或角色；其次是责任和绩效强相关的部门；总结起来就是有责任有能力的承担归口部门作用。因为有时做的不一定责任大，或者说做得多也不一定是主要责任，所以要根据实际情况去确定归口部门或过程所有者。比如说库存周转天数能否降低和制定库存存储规则的部门强相关（影响库存周转率的策划部门），和购买职能强相关（影响库存周转率的执行部门），和现场仓库的出入库管理职能关系不大，库存的最大最小库存计算规则有可能是仓库制定，也有可能是其他职能制定。或者说如果是因为最大最小库存规则有问题，以及采购数量不合理，导致库存周转率天数高，这种情况和单纯的仓库管理职能关系不大。

　　其他的情况某一些环节或职能需要专业的技能支持，对任务起决定性影响和作用；或者更高的技能可以产生检查或者把关的作用，是效果达成的关键，既然是关键就是主要责任，虽然有时可能实际参与工作不多，但是起到决定性的影响，也合适于定义为归口作用。有时单纯的检查或监督职能也可能是归口作用。

　　比如处理客诉的岗位能同时覆盖上述几种情况，处理客诉过程中，QA工程师就是协调，组织，确认结果和效果，检查对策有效性，发挥和顾客沟通方面的专业技巧。

　　一个部门可能是几个流程的归口部门，不同的流程可能由一个部门不同的科室分别主责归口，如果都是把部门定位归口单位，容易混淆和淡化科室职能，一个部门有不同的科室，可能一个流程就是一个科室的主要责任，那么这个流程的归口就是这个科室，这个科室属于这个部门，这个部门也是主要责任，通俗点说就是科长的问题部长也有责任，所以即便定义科室是归口责任，其所在的部门也脱离不了责任。

　　过程所有者怎么定义比较合适，部门？科室？岗位？过程所有者的目的是什么？确定责任，需要考虑公司的员工能力和素质，过程所有者也可以对部门和岗位双重明确，也需和岗位职责协同。

　　过程所有者是基础管理理论的一部分，只是在体系标准中用过程所有者这个定义，以确保流程的整体最优，通过体系部门的统筹、协调、组织、以及专业能力确保整个体系的最优！

　　二十、体系流程的责任归属

　　流程有问题和归口部门和体系部门都有责任，那流程归口部门和体系部门之间的联系和区别是什么呢？

　　流程的责任和归口部门有关是指从这个流程本身来说，过程所有者或者归口部门需要根据过程的绩效指标要求去策划流程，设定达到过程绩效指标的路径和方式，测量和管控机制，以及流程所需的资源或支持。在流程策划完成后，归口部门需按照策划的管控机制确保流程受控，以达到预期的结果，所以流程策划的好坏以及运行的好坏和归口部门有关系。

　　流程的责任和体系部门有关是指各个流程是从整个体系的角度进行识别和策划的，各个过程之前的范围和接口关系也是统筹识别和策划的，先有过程的识别，再有过程所有者或归口部门，哪个职能主责过程的识别和各个过程之间的范围界定呢？当然是体系部门了。如果过程识别和策划不合理，过程范围界定不合理，过程的接口关系设置不合理，那么如何确保体系的整体效率？！每个过程都是为公司的经营服务的，或者说每个过程都是支撑公司经营的，每个过程的绩效指标设置和指标值设定都是根据公司的经营需求确定的，过程绩效指标和过程识别和策划是体系部门非常重要的职能价值，如果没有先识别出来的过程，没有过程绩效指标的要求，难道各个过程所有者或归口部门随便策划流程？想干什么就干什么？想怎么干就怎么干？或者把不容易干的工作推给别的部门干，因为过程所有者编写文件，有一定的权力，所以有职责划分不合理的风险。在目前的体系现状中，这种情况很常见，比如某一任务A部门和B部门都可以完成，A部门在A文件中规定B部门的职责，B部门在B文件中规定A部门的职责，结果谁也不愿意干的工作就安排给别的部门干，未从职能定位和整个体系的效率角度进行职责划分。这种各自为战的情况下，谁负责整个体系的有效性和效率？！不但要每个过程达到效果，更需要整个体系或全局的最优，所以各个过程的绩效指标设定需要从体系的角度去策划，考虑指标间的关系和制衡，以确保全局最优。

　　流程的具体策划也是需要一定的专业能力的，也是有一定的原则的，未经过专业培训的员工有能力策划流程吗？很多公司的体系流程策划就是编文件，不是真正的体系流程策划。流程策划的风险或漏洞难道非得出问题之后才能发现？能不能运用风险思维提前识别流程的风险？这也是体系部门的职能价值，要把流程作用和流程策划的方法培训给各部门，并且在流程策划时进行把关，以确保流程策划的质量，提前识别和预防风险，这也是体系工程师的职能价值或专业价值，流程策划和优化是需要专业技能的，有很多原则和注意事项，对专业水平要求非常高，因为流程承载的是公司的经营绩效达成，而不仅仅是随便找几个人编文件。因为流程优化和策划的技能要求很高，培养一个真正有能力的体系工程师很不容易，所以更加凸显了体系工程师的作用和价值，在各部门的过程所有者策划和优化流程时，体系工程师起关键和主导作用。

　　可以说，流程策划问题的主要责任是体系负责部门，这是责任，是专业，也是职能价值，价值和责任是相辅相成的，只有权力而没有风险和责任的工作很少，有责任说明你的价值大，如果什么事和你都没关系，表示这个部门可有可无。对于流程执行效果的责任就是归口部门了，当然了，流程策划的问题和归口部门也有一定的责任。

　　对于流程文件的策划或编写的责任区分，是过程所有者负责流程文件的进度，体系工程师负责流程文件的质量，即流程文件编出来是归口部门或过程所有者的责任，流程文件质量有问题是体系工程师的责任。因为流程策划和优化时需要归口部门收集运行证据和以往问题，以及说明目前业务实际开展的现状，一般还是过程所有者执笔编写流程文件，所以流程文件的编写进度是过程所有者的责任。因为体系工程师要给流程进行合理定位，定义某个流程在整个体系中的作用，界定流程范围，以及和其他过程的接口关系，公司经营指标的分解或承接，过程绩效指标的设置，以及过程所有者之外其他部门的职能职责的合理划分，同时还要发挥体系流程的优化的专业知识，识别流程漏洞和风险，应用增值思维识别浪费，确保流程运行的成本，以及流程所需资源的合理性，而不是过程所有者随便提出资源需求，所以体系工程师要从体系或全局以及经营角度负责流程文件的质量。

　　如果一个集团或公司的各个部门，各自随便策划流程，谁确保最佳实践，谁负责经验横展，谁负责接口，谁负责全局最优，指标管理只是体系管理的工具之一，如果一个领导只把指标强压给下属，下属就能完成？公司的经营和管理肯定没这么简单。就像国家提出的施政理念，如治国思路，全盘策划，长远规划一样，管理者或领导者需要有全盘的考虑和策划，然后再监督执行，体系就是协助公司领导者策划体系流程，而且是站在公司和经营的高度去策划体系流程，然后监督检查，为公司经营提供有价值的信息和决策输入，确保公司的体系流程制度能承接公司总经理的经营绩效指标，规避经营和管理风险。

　　文件更改权限应归属于过程所有者，不是随便哪个部门都可以更改某份文件，原因如下：

　　1、从权限划分角度说，哪些权限该保留或下放是有原因的，比如，请假审批，虽然大多数情况上级都是批准下级的请假要求，但请假审批权限还是属于上级，不能下级想请假不打招呼就不上班；比如岗位编制内的人员增补审批，虽然大多数都是批准，但也需要高层领导批准，因为这是领导的资源分配权和决策权，不是随便下放。还有财务方面的资金审批权限，一般也不是随便下放审批权限的，比如一般科长以下的管理层级不涉及资金方面的审批。

　　2、除了上述所说的基本的原因外，还有全局和局部，以及思考角度的原因，一个流程可能涉及很多部门，流程策划是基于流程整体最优角度策划的，里面的内容不可能让所有和这个流程相关的部门或岗位都“满意”，但流程策划是从整个流程考虑，不可能因为一个部门不同意或有意见就放弃流程整体最优方案。而流程的绩效是过程所有者的主要责任，所以流程文件的变更权限应属于过程所有者，而不是相关部门有权限更改的，如果相关部门对流程有意见或建议可以向过程所有者反馈，过程所有者基于流程整体考虑进行决策。

　　3、延伸第二个原因，谁承担责任谁就具有权限。不能说看门的或看仓库的没有钥匙，钥匙反而给别人，这就是责任和权限不匹配。需要注意的是，过程所有者负责单个流程的整体最优，如果单个流程优化了，影响整个体系怎么办呢？比如价格低了或采购成本低了，但质量不好影响正常生产了，典型的局部优化，所以体系工程师代表公司经营者负责整个体系的最优，防止以邻为壑的问题出现。这也是体系工程师在体系流程过程中的重要作用，尤其是职责不好分配的工作，谁也不愿意干的工作，体系工程师要从职能职责定位和整体效率角度进行把关。

　　二十一、流程的作用和方式

　　流程是基于现状的相对的最优策划，是为更高效地得到预期的结果或答案。

　　如何将复杂的有难度的工作通过流程、标准作业、业务（手册）指导等转化为普通工作，降低工作难度，同时因复杂度和难度的降低也提高了可靠性、一致性和稳定性。

　　规定方式、路径、选择、筛选、决策、提示、原则、增值、更优的结果，能代替部分“人治”管理，是手段和工具，如有了某个流程，可以降低管理的难度，直接按既定方案执行即可，通过流程即可减少管理的内容和强度；那么，流程的策划是管理的重要内容，处理异常和不确定性也是流程本身需注重的内容。比如基层的100件事经过层层上报和处理后，有多少需上升到总经理？如果还剩100件需要总经理处理，那么请思考一下各级管理者和流程作用发挥得效果怎么样呢？流程的价值在哪里？！但是，需要注意的是，有些必要的信息是需要呈现给总经理的，需要上报给总经理的内容有哪些？知悉、参考、处理、决策等；日常的基础的信息&特别的重要的信息。

　　流程的弹性空间以及流程方式，和人员素质能力等其他因素有关，需考虑各个因素之间的相互作用。哪些事情或工作是适合于用流程管理、解决和管控；哪些是流程和制度外的管理职责发挥，即需要管理者应对未知的、不确定的因素，发挥狭义上的管理职能，对应法制的“人治”，用于对流程制度的补充和协同。即便是不确定或风险的决策，也应是在流程的基础上进行的，比如需要公司高层决策某些风险，是不是要在表格或方案上签字，下级是不是也需要先向上级说明问题和影响？！

　　二十二、流程的范围划分

　　流程范围界定或规划的合理性，会影响系统的复杂程度和效率，或者影响员工对体系文件的理解和使用。

　　案例：设备管理这个流程，如果把测量设备和基础设施的设备，加工设备都包括进来，一般情况下，负责测量设备的不懂加工制造设备，也不懂基础设施的设备，但在流程规划时，片面或狭义理解流程归口，导致把所有设备都放在一个流程中归口管理，因设备类别差异非常大而导致和人员能力和过程所有者的能力不匹配，管理起来很难受，比如懂测量的人可能一点也不懂加工设备，没法介入过程管理。测量设备属于测量资源，可以纳入测量管理流程管理；加工设备属于制造过程的支持过程，基础设施的设备属于基础设施管理。

　　案例：模夹检具的设计开发属于过程开发的一部分，理应放在过程开发的流程比较合理，同时，又分别属于模具管理规定，夹具/检具管理规定等流程，看起来也很合理。从系统角度看，模夹检具的开发属于APQP的过程设计，模夹检具的日常管理属于制造过程的支持过程，所以模夹检具管理规定的流程范围设定影响体系的架构合理性，同时还和组织架构有关系，如果公司规模不大，工装（模夹检等）的设计和使用等都属于工厂，那么工装的流程可以包括工装的设计开发和使用，如果公司运作模式为项目开发和工厂制造分属不同的管理责任，或者是顾客和供应商关系，那么工装设计开发放在APQP的过程设计比较合适，因为，工装设计开发时以技术部门为主，除了收集使用单位（顾客）的信息，使用单位不是强相关，也不是必要条件，所以，如果非要把工装的设计开发和使用放在一个流程里，那么，是使用单位进行归口管理？还是设计范围进行归口管理呢？其实都不合适。

　　二十三、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？

　　先确定流程文件的策划、编制、评审、审核、批准、运行的流程，即文件控制流程，再延伸点说是流程策划的流程，说明一个流程是怎么策划出来的，或者说策划和编制一个流程文件有什么要求，如何确保每一个流程策划的质量。可以根据公司的内环境确定管控方式，可以用流程的方式约束，也可以用教材和岗位资格的形式约束。

　　备注：比如流程文件编制是采用集中办公的方式，为确保质量和效率，在集中办公前，体系部门需将文件的目的，原则和要求，先整理好，如内外部顾客识别的要求，达成的目标的要求，即先确定任务，然后让各单位/部门参与文件编制的人员根据各单位/部门的实际情况制定方案和方法，在集中办公时一起评审流程或方法。

　　二十四、体系文件编制流程

　　文件的编制评审，标准化，审批，会签的目的和职能发挥，以及资格和权限要求，文件的编制原则，编制人员的资格，如过程方法培训。

　　需要哪个部门评审，评审什么内容？评审原则和评审记录。另外，特别注意的是编制和评审人员的专业能力，是否经过体系基础知识和流程优化知识的培训。

　　文件审批中如何体现各事业部部长，副总，总经理的意见，如各事业部的评审人员代表领导的意见，或者在参与模块级评审前各单位内部评审，并形成评审记录，经领导签字，也能体现领导的作用和意见。

　　审批有专业上的审批，如体系的审批，还有领导对职能职责的认可，如总经理的审批；文件会签后的宣贯和培训，实施，和保持，以及更新修改。文件或流程的培训如何体现，如需试运行，流程的试运行如何体现。体系部门对各事业部的主要人员培训，各事业部在内部进行转训，需要对所有使用文件和文件有关的人员培训。

　　二十五、体系文件的审核和批准的目的是什么？

　　批准是职能和职责的确定，是认可这件事，认可这个结果/输出，属于高层管理的范畴。批准是高层对职能职责和资源的划分。尤其是跨部门的流程或文件，需要更高层次的权限批准。

　　部门的审核是中层管理的职责，对整个过程和细节，以及对方式方法的确认；部门外审核是站在第三方的策划角度和专业角度，如体系的标准化；如只是本部门内策划部门内流程，或者部门内文件更新应该怎么做?能降低审批权限吗？属于质量体系的文件，至少保留体系标准化审核。当然，审批也应包括流程合理性的内涵，如仅仅是部门名称变更?为什么部门名称变更，理论上应该是职能定位变化，和名称符合，如企业名称的含义，所以也不是随便变更的。

返回上一级

质量管理体系

质量管理之 体系篇(正文四)

质量管理之体系篇(正文四)