国家认证认可监督委员会批准认证咨询机构
批准号：CNCA-Z-01Q-2006-038
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常见问题&知识园地
四、过程接口和顾客需求
承载相互关联相互作用以及相互顺序的本质就是输入输出关系，这也是过程方法的基本知识。通过输入输出关系确定接口关系，也确定了顾客和供方关系（包括内部顾客），满足顾客需求才是价值，这就是应用增值原则识别浪费，提升体系流程的效率。
备注：相关方是受公司影响以及影响公司经营的组织或个人。
五、体系的定位
体系流程不是简单地满足体系标准（如ISO9001和IATF16949等）要求，还要起到管理作用，和其他体系兼容，识别和规避风险，起到增值作用，并且是在公司实际的内外部环境下能起到管理作用，能和公司的实际经营和业务结合起来，以顾客为导向，使顾客满意，同时兼顾公司的经营绩效指标达成。应该说优秀的管理体系是以核心流程为主线，涵盖各个职能（成本、安全、环境等）的管理，统筹兼顾公司各个层次和层面的经营管理需求，因为一个公司的价值就是为顾客或社会创造和提供价值，顾客导向的流程就是核心流程，公司的所有活动都是围绕着顾客和相关方的需求开展的，同一主线怎么可能产生多个管理体系？如何确保各种体系之间的界面和接口？过程是一个过程，但是这个过程属于体系，这个过程在整个体系（公司整体经营）的背景下被赋予了更多的期望或要求，比如质量、成本、安全、环境、职业健康等。同理，即便表面看似是不同的管理“体系”，也应是在公司统一策划下识别的，是属于公司完整体系的一部分。
六、体系的范围
如果体系定位是质量体系，那么所有和质量有关的事情，所用影响质量的活动都应纳入到体系中，以确保这些活动受控，以免影响质量。
如上一章节所说，一个公司如果有高水平的管理，应是一个管理体系，这个管理体系是以公司经营为出发点来策划和设计的体系，根据公司的实际经营识别影响经营的各个过程，然后系统策划过程的范围和各个过程之间的联系，以形成各个过程之间的协同或系统效应。
举个例子，比如人员能力影响工作结果，如果人员能力是通过培训获得的，那么培训教材就非常影响培训效果，培训教材就需要受控，培训教材是人员能力提升的基础，也是体系的一部分，如果狭义点说培训教材是培训管理的一部分，而培训是体系的一个支持职能而已。
简单介绍一下作业指导书（或作业标准）和培训教材的差异，比如内容很少的要求或注意事项，这样的形成作业指导书或作业标准即可，但像FMEA这样的工具使用就需要出一份培训教材，因为知识点太多，有的知识点还需要案例讲解，即便形成培训教材也有很多页数，教材意味着经过培训和考核后，表示具备了相应的岗位技能。如果FMEA的使用是简单地通过指导书约束，只能告诉员工怎么填写，FMEA的原理和应用技巧无法在作业指导书中充分地表达出来，除非是把指导书编成培训教材的性质，但那只是名称差异而已。
其他类似的还有（产品和工艺的）设计规范、试验规范、试验标准等技术类和工艺类的技术文件，这些既承载着设计的要求，也承载着经验和知识的沉淀。
从公司整体的实际经营角度出发，从大质量或者全面质量经营的角度出发，从宏观角度来说体系或系统的范围包括：愿景、氛围和文化、战略（策略）、方针和目标、绩效管理、资源管理（包括人力资源，人员资格和定岗定编等）、组织架构、流程等，所谓的狭义的体系流程仅仅是一部分而已，如果从公司实际经营角度去策划体系，体系的内容远远不是体系认证的要求层次，通过XX认证，只是最基本的要求而已，如果仅仅按照通过外部认证，拿到证书的标准去策划和建设体系，这样的体系是无法满足公司实际经营需求的。
七、风险识别和内外部环境
变差会产生风险和影响，变差意味着不确定，不确定意味着潜在的风险；通俗地解释，未达到要求，或者和要求的差距，和要求的偏离，就是不确定，没把握。
变差：站在整个体系角度或实际运营情况而言，产品和服务是管理体系的输出。对客户和企业来讲，什么因素影响产品和服务的质量、成本和交付呢，从宏观来说这些影响因素体现在公司的内外部环境里，或者说风险来源于内外部环境，进一步说来源于内外部环境的变化和不确定。反过来说，如果没有变化，那也就没有不确定，也就没有风险。
内外部环境的定义很广泛，影响公司经营或运营的因素都属于内外部环境，可以体现在硬件资源上，也可以体现在社会文化、公司文化和氛围上。比如法律法规、产业或行业环境、专利和技术壁垒，贸易壁垒、国家的政策、地理位置、民族特点、文化和风俗习惯、竞争情况（包含了顾客和竞争对手的因素）、科学技术发展、金融和经济环境（包括汇率和货币政策）、公司内部的氛围和文化、价值观和使命、资金和技术的储备等等。
识别影响结果的要素或变差源并进行控制，可以减少变差（不确定），标准化仅是表现形式，标准化承载的是再发防止和受控，再发防止和受控的基础是经验和最佳实践累积，通过把最优方式标准化，达到控制变差的目的。
八、确定Vs不确定
这部分内容主要是想让大家对风险有不同维度的理解。
确定和不确定是相对概念，在一定环境和条件下的不确定，随着环境和条件的变化可能会转变为相对的确定。举例，如罚球投篮，对于姚明来说很稳定，或者说很确定，但对于其他球员，可能很不确定，球员的技能是变差源。如球员技能水平高投篮就稳定，技能高的就是相对的确定。或者随着技能的提升，投篮的不确定也变得确定，这就是随环境和条件发生的变化。
以确定为主的靠流程和机制，以不确定为主的靠管理者职能的发挥。
流程和管理相结合，确保不管什么情况都有相应的负责和管理，即流程不涵盖的内容由管理者去补充，这也是管理者价值所在的一部分。随着管理层级的级别提高，会面对更多的不确定，举例，如班组长只是按要求按部就班地工作，有问题汇报上级，科长需要去分析和决策一些问题，为什么需要分析和决策，因为不是“常规”的，不是日常的按部就班的。到公司或企业的最高层，需要在内外部环境的分析下，进行战略和方向的确定，没有或很少有参照的标准，即使有同行的标准或标杆，因为各个企业的内外部环境不同，也不能完全照搬。经理或部长层级需要策划战略如何达成（战略落地执行），也需要考虑过程中的不确定和风险。
通过持续改进，把影响过程和结果的变差按照：把未知变已知，把已知变最佳的原则，逐渐消除或降低不确定，把经验和知识沉淀在体系流程（广义概念，包括标准作业，教材，设计规范等）中，那么就能把管理和企业运作的风险降低，也就是降低了不确定的影响。想象一下，一个公司，如果管理者请假或外出，就无法正常运行，或者高层的管理者总是被琐事困扰，或者各种生产的异常都需要管理者“拍板”或决策，原因是什么呢？各个层级的管理和流程的作用如何发挥的？
九、体系的策划
识别和确定顾客需求/要求、投诉和反馈，竞争对手的现状；识别内外部环境的影响因素、制约条件和风险；重点关注公司和外部的接口，可以通过公司和外部的联系识别接口关系；公司的愿景和经营策略，经营目标，以及经营目标的达成情况，确定差距；公司运营的现状和问题，各个相关部门的意见和建议，以及工作上的困难；
十、过程的输入和过程绩效指标
过程的输入来自以下方面：
1）、顾客和相关方的需求和要求；
2）、来自公司对于过程效率的要求；
3）、来自公司策略和经营方针的需要；
从另一维度说，输入是得到想得到的，不产生不想得到的，或者说是达成预期效果，规避非预期的结果。
通俗点说，输入是想达到的效果或目的、满足顾客和相关方的需求和要求、想解决什么问题、规避什么风险、产生什么效益、降低多少成本等。
过程绩效指标主要是对过程输入被达成或满足程度的量化描述，这是结果指标，通过输出满足输入的程度来衡量过程绩效。还有就是从过程管控角度会设置一些过程指标，用来对过程进行监控，以识别过程中的风险，比如把模具保养当做一个过程，模具保养的有效，模具故障时间和次数会降低，这是结果指标，过程指标是保养计划完成率，过程指标和结果指标可以互相参照，以识别问题和风险，比如保养计划完成率100%完成了，但模具故障还是比较多，可能是因为保养项目，保养方法，保养频次不合理。
从过程的不同输入角度去设置指标，可以确保指标间的互相制衡，达到总体最优，防止仅仅是个别指标达成，但达不到或不满足其他的要求，影响过程或公司的整体利益，就像衡量经济发展程度一样，既要满足GDP的增长率，也要考虑环境污染，如果仅仅是GDP达成了，但是环境污染了，治理环境的成本比GDP的受益更多，那就得不偿失了，相当于牺牲了长远利益而仅仅满足了当前利益。比如如果只考虑采购单价降低，而不考虑低价导致的质量问题，以及质量问题导致的其他损失，这只是采购过程局部优化，但是影响其他过程的质量和效率。比如评价销售过程的绩效，需要设置不同维度的指标，比如销售额、利润率、销售成本、市场占有率、老顾客销售额比例、新顾客销售额比例等，以上指标一起设立防止局部最优，同时兼顾未来发展，指标的导向是即扩大市场份额，又防止降价销售，还要确保利润，同时确保老顾客不流失，还要开发新顾客……比如事业部或工厂是以制造为主，那么绩效指标从财务角度就是制造成本和利润。制造成本再进一步展开进行就是人工，原材料，能源等，这些可以通过财务面的指标衡量。用常规的体系的过程指标是生产力，报废率等，日常管理主要围绕工时延误和报废数量，当然也要关注销量、顾客反馈和投诉等。
比如处理客诉的件数和不同等级的客诉，是品保部门的工作或业务，处理数量越多越有成绩，这是品保的绩效，但是客诉的责任是各责任部门，所以品保应当不隐瞒客诉件数和严重程度，因为这些恰恰是品保部门的绩效。
销售部门是客诉的第一线部门，也负责收集和统计客诉信息，并且客诉数量影响销量的业绩，这也是不同部门间的协同和制约，这些需要从系统和职能角度进行策划。
指标的设置需要考虑效率和有效性，还要兼顾当前需求和未来发展，在满足本过程的同时不影响其他过程，既考虑局部又考虑全局，既达成质量又要满足成本要求。
结果指标Vs过程指标 不光关注结果，也可关注过程；短期目标（当前需求）Vs长期目标（长远发展需求）局部指标Vs全局指标 确保过程之间的资源投入公平合理，同时防止以邻为壑；过程指标Vs公司经营指标 支撑或承接关系，或者将公司整体经营目标分解成过程指标；成本（效率）Vs质量（有效性）
预期结果Vs非预期结果（为达到目的同时防止产生其他不利的影响）过程绩效指标能起到导向作用，能引导员工朝着正确的方向努力，能影响员工的工作行为，能承接公司的价值观和愿景，能形成良好的公司文化氛围，能营造一个公平公开公正的内环境，能有效地衡量工作成果和工作业绩，能为“能者上庸者下”提供基础，能承接确保公司经营指标的达成，能确保顾客和相关方满意！
此处的过程绩效指标偏重于过程输入，因为想做到什么程度是流程设计的基本要求或输入，也决定了流程策划时的资源投入和方式方法等。
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别满足顾客和相关方需求和要求才是企业的价值，企业的发展和持续经营取决于是否能持续满足顾客需求，所以顾客导向过程是公司的核心业务，满足顾客需求才能给公司带来利润，公司所有的经营活动都是围绕核心过程策划和展开的，顾客的需求通过核心流程来实现，公司的其他职能和活动都是支持或管理核心流程的。
接受公司产品和服务的组织或个人是公司的顾客，和公司经营强相关的组织或个人是相关方，比如政府的法律法规。要想确保公司能正常运营，最基本的是遵守法律法规，同时还要考虑其他的强相关影响因素，比如道德和社会责任等。要想能维持运营和盈利，就需要满足顾客的需求和要求。
顾客有哪些需求和要求呢？除了产品和服务之外？还有别的需求和要求吗？根据这个逻辑去识别顾客导向过程，满足外部顾客需求和要求的过程就是顾客导向过程，也是核心流程。公司所有的活动都是直接或间接为了满足顾客需求而成立的。
十二、支持过程识别
顾客导向过程或核心流程是其他类型流程的“内部顾客”，其他类型的流程能否为核心流程或公司的主营业务带来价值，是其他类型流程设立的依据，如果一个流程一项任务或活动，或者一个部门或岗位，找不到内部顾客，不能为核心流程起到支持作用和增值作用，那么这些流程/任务/活动/部门/岗位就属于不增值，可能存在浪费，所以企业的组织架构设置和体系流程策划是紧密联系在一起的。
核心流程运行需要哪些支持过程？支持过程是为COP过程服务的，是根据COP过程的实际需求来识别和设置支持过程，这是用增值思维进行过程的识别和体系策划，价值就是顾客的需求，满足顾客需求才是增值。基于顾客需求以及如何满足顾客需求这才是体系流程策划的主要原则和方向。
体系搭建或正向流程梳理时根据COP过程的需求确定支持过程，支持核心流程为核心流程服务的就是支持过程。内外部环境和相关方需求确定支持过程，如相关方要求，如环境和职业安全的管理；如XX公司的风险管理和公关管理等，这是主营业务运行的基础，所以归类为支持过程，狭义讲，只有满足顾客的需求才能盈利，才能维持企业的运行，所以顾客导向的才是核心业务。广义讲，这些都是为了公司运行提供服务的。
增值审核时，可以根据每个支持过程的价值和作用确定支持过程（职能部门和岗位）的价值以及组织机构合理性。
十三、管理过程识别
除了各个过程的监视和管控需求外，还要根据COP过程和支持过程的联系和相互作用，以及复杂程度确定管理过程，以达到策划、测量、分析、持续改进。除此之外还要根据内外部环境确定管理过程，如根据员工素质和企业氛围等增加的监察，审核，绩效管理等。
哪些事情需要管理者进行管理，如何在系统和流程中体现管理者的职能发挥？资源分配、职能定位、职责分配、任务和方向的确定、目标管理、绩效、考核、机制、监督、测量和评价、纠正、决策等体现管理职能的发挥。有的管理职责是管理者自己发挥，有的是通过流程或职能部门发挥。同时，管理者本身也是体系流程的动力，因为执行力和管理者是强相关的关系。
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