质量管理之体系篇(正文二)

质量管理体系

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发布时间： 2020-03-16 12:12:46

　　有了投入产出比管理，有了工时管理，但是还是无法100%避免丢弃零件的发生，因为员工丢弃一个零件的话，影响太小。接来下就需要盘点这项工作，通过周盘点和月盘点，保证出库和产出一致。即使一个、两个零件被丢弃也会被发现。之所以将盘点上升到财务管理层次，就是为了发现浪费，降低损失。通过实物和数据的核对发现问题，进行财和物管理。

　　基础管理、体系、体系运行的动力，这才是真正的体系。无论是设计和策划什么流程，都需包含监控机制，没有监控机制员工就可以不执行流程，流程就会变成空架子。除了流程内设置的检查点外，还需从体系架构上考虑需要什么测量过程和管理过程。现在都说法制社会，法制社会不仅仅是说法律多合理、多完善，也包含法律的执行情况，如果有法不依那是法治社会吗。现在新版IATF16949：2016标准表面淡化了一些内容，如文件的要求，在老版ISO/16949:2009标准中，明文规定了文件的标准化，其含义是编制、保持、运行、持续改进。所以体系文件不仅要编制的好，还要运行的好，并且是持续运行得好。如何确保体系文件被执行呢？这也是体系设计或策划需要考虑的内容，因为体系是一个适应内外部环境变化的动态系统，应具有纠错能力和反馈/调整的闭环能力，这就需要设置体系流程的检查点，设置管理过程，已达到对体系流程的管控，而且策划体系时尽量减少人为的监控，尽可能地通过数据的闭环管理达到监控效果，同时考虑和策划不同维度的数据统计和核算，通过不同维度的数据对比发现问题。

　　请参见以下案例：

　　问题：1.XX车间私自将不合格品违规处置，且质量信息作假，车间领导未识别出问题及风险；2.XX车间把产品私自报废、投入产出存在差异、生产日报与ERP系统数量不一致；问题解析：不合格品被丢弃/私自处理未被管理者查知，也未在相关报表上体现，现场生产数据包括不合格品数据不真实也不能被发现，如何通过流程机制和数据统计系统的核对和监督以避免此类问题的发生？如何发现和确保报表记录的真实性？如何得到不合格品的真实数量？如何通过流程和数据识别出被私自处理的不合格品？

　　审核目的：对各车间不合格品的记录、统计和处置等进行审核，识别和挖掘不合格品管理流程上的漏洞，以防止因在不合格品数量统计不准确的情况下，不合格品被私自或违规处理，但无法从流程（系统）管控上及时发现；备注说明：如果不合格品被私自丢弃或处理，但从（生产或生管报表）数据上无法被发现或识别，即不合格品被丢弃后在管理上也无法查知，那么相当于即使犯错误也不能被发现，所以增加了违规事件（犯错误）的发生频率和可乘之机。相反，如果通过合适的管理系统能准确知道实际的和理论的不合格品数量并进行监控，使不合格品的发生和不合格数量都在透明的管控下，并且可以通过不同的统计方式和职能定位进行核对和监督，那么可以消除员工丢弃和私自处理不合格品的动机。

　　审核范围：生管物流职能，品检职能，生产职能在生产数据统计以及核对监督、投入产出分析和管理、不合格品处置相关的职能发挥；原材料库的出入库结存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送数量管理）、车间生产数据统计、不合格品管理现状、生产管理科生产（投入和产出）数据统计、成品库的出入库结存管理，报废区管理，品质检验科质量报表（日报、周报、月报）统计、SAP系统数据统计；备注：可以通过以上不同职能的统计数据进行参照和对比，以发现数据造假和统计失真。

　　审核思路：确保原材料仓库和成品仓库出入库结存管理，在数量没有明显差异的情况下（或者处于有效的管理状态下），对生产车间原材料的投入和成品产出情况进行审核，投入和产出的差异数量应为生产现场的结存加上不合格品数量，即通过计算投入和产出差异，结合现场结存数量的实际盘点，并与不同渠道的统计数据进行核对检查或对比，即可确保获得真实的不合格品数量；通过对不合格品记录，评审、处置、统计整理分类（包括数据的统计和分类方式）、分析、改善等方面的审核，挖掘不合格品数据和实际处置的漏洞，即不合格品的管理职能是否有效发挥，是否有隐藏生产异常或不合格品处置的异常情况；总结：通过不同渠道和职能发挥能准确知道不良品的实际发生数量，并且不同的职能发挥和统计数据能进行参照、对比、核实、监督，并能通过数据统计分类区分不良类别和责任，即不但知道不良品的实际数量，并且知道不良品发生的类别、原因和责任；典型问题：

　　1、生产日报数据与SAP系统数据不一致，内部损失统计有失真风险；查看2017年3月生产日报，XX产品在2017年1-3月累计生产成品4164件，SAP系统成品入库4325件（依据车间产成品入库单录入），差异161件（SAP系统比生产日报多）；进一步落实发生原因：检验部门依据生产日报统计内部损失等信息，因生产日报和SAP数据不一致，无法确保生产日报数据的准确性，所以内部损失可能存在统计数据失真的风险；2、不合格品数据统计分为计入PPM和不计入PPM两种情况，在质量日报中只统计计入PPM的不合格品信息，“未计入PPM的不合格品”信息没有在质量日报中体现，存在不合格品信息不全面的问题；进一步落实：《不合格品控制程序》XX条款规定设备、技术、工装调试、能源中断产生的不合格品不计入工程内PPM，如果责任人为提升绩效，想降低工程内PPM，将不良品划归为“不计入PPM”一类（如将不合格产品作为调试件进行处置），就能降低工程内PPM，提升自身业绩；风险：未计入PPM的不合格品没有统计和管理，没有相应的原因和责任区分，当因其他原因或异常导致的不良被定义为“不计入PPM”时即可免除相应的责任，存在管理漏洞；3.生产管理部门依据车间《生产管理表》统计《生产日报》，《生产管理表》包含当班生产计划数量、投入数量、实际数量、投入产出差异，但生产日报中未统计投入产出差异，并且《生产管理表》和《生产日报》中均未统计不合格品数量，不能对投入和产出差异进行统计和分析，无法体现每天的生产不良情况；进一步落实：《生产管理表》中对“投入数量”没有明确定义，车间统计的投入数量为生产计划数量，对发生不合格后的原材料补料数量未进行统计，不能真实体现车间原材料的实际投入数量；4.原材料投入产出管理现状为：

　　物流科在SAP系统中调取系统数据，SAP的系统数据为原材料投入数量减去成品产出消耗数量后车间的理论剩余结存，与车间提交的结存数量进行理论上的核对（车间每天将结存数量清单交至物流科），但物流科未对车间线边库存进行实际盘点核对；每月月底集中盘点时，由车间对线边库存原材料进行盘点，但物流科不进行现场实际盘点（或复盘），即物流科始终不对车间线边原材料结存数量进行现场实际盘点确认；财务部门对线边库原材料实施抽盘，也未对线边库原材料结存数量全部盘点确认；总结：物流科仅依据车间提报的投入产出后的原材料结存数量进行理论上的核对，不现场盘点实际的原材料结存数量，而财务盘点只是抽盘，综上所述，目前的管理方式不能确保车间线边库剩余结存原材料的实际数量和提报数量一致，且没有定期盘点或核对的要求，如果存在车间提报数量和实际剩余数量不一致的情况，从生产管理角度不能及时识别或发现，甚至可能导致即使有生产异常或数据差异也会长时间无法发现；例如，当车间出现批量不合格品或异常时，即使存在车间分批次或私自处理（包括丢弃）不合格品以掩盖批量问题，因物流科（或其他监督职能部门）未进行实际盘点也不能发现此异常，不能防止车间掩盖批量问题；

　　管理建议：

　　一、根据原材料的实际出库和成品的实际入库对投入产出进行总体分析，并对投入产出的差异（包括原材料剩余结存和不合格品）进行现场实际（实物）盘点确认；二、完善生产管理报表，增加不合格品数量和分类，通过不合格品处理流程每天对不合格品进行细节监控，以便进行原因分析和改善；三、完善质量报表，明确不良原因分类和责任区分，以便整改和提升；四、通过以上两种不同的数据渠道进行数据统计，并进行对比、核实、监控，发现差异及时分析整改；

　　二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划质量体系是一个系统，一个公司如果管理水平高的话，就是一个有效的管理系统，这个管理系统兼顾和整合各个方面的管理，因为公司的管理体系和运营就是围绕核心流程策划和建立的，比如一个生产过程需要满足交付、质量、成本、安全等各方面的要求，再细化到一个作业也是需要满足各方面的要求，这个作业的标准作业指导书就考虑了各方面的要求，所以如果一个公司出现很多管理体系，可能会有问题和不足。

　　如果管理体系存在大量的漏洞，员工可以随意不按流程执行，那体系流程本身就没有意义了。如何保证体系完善，保证体系没有漏洞呢，如何保证思维严谨呢？那就需要结构化和系统化的思维方式。有了系统思维，我们分析任何事情就会分析的完整，严谨，并且还能特别具体（具备可操作性，能识别风险，提前预防以及策划应对方案），策划工作也会策划的特别充分。思想方式，思维方式决定了人的行为，如果想错了，那出发点就错了，后边做的任何事情也就都错了。很多知名公司的流程、表格等内容都设计成PDCA的形式，这是结构化的方式，也是表格防错，表格设计好，可以帮助员工思考，员工按照表格设定的思路进行工作，可以降低工作经验和能力的限制。

　　三、从局部问题联系到系统问题

　　通过一点促进上下游；通过一点让周围的事务显性化，即公开化阳光化，可以直接暴露出问题。一个公司的各个过程或活动是相互关联和相互作用的，所以通过一点可以窥见局部，甚至引发全局。当一个过程或活动和其他过程没有关联和作用时，表示这个过程或活动可能不受控，有潜在风险。如果公司内环境（文化、氛围、员工素质等）良好，那么可能不会出现钻管理漏洞的事情，但风险还是存在的。所以一个管理体系如果设置合理，即便局部出现不受控状况，也会及时发现，因为局部影响着整体，这也符合体系或系统的定义，即为达到既定方针和目标的一组相互关联和相互作用的活动。

　　系统中的一点或一部分不是独立存在的，既然是属于系统的一部分，就必然和其他部分产生联系，能产生相互作用和相互制约，利用各部分之间的相互和制约关系，达到系统的受控和平衡。就像一个生态系统一样，这个生态系统中的动植物之间的关系有相生相克关系，所以这个生态系统能保持动态平衡。

　　从前到后，从后到前。有效地传递顾客要求和压力。比如一个流水线，每个工序都按部就班地进行作业，如果其中某一工序出现延误，或者出现问题，就会影响前后工序，受影响的工序就会向问题工序反馈或抱怨。在这种流水线的作业中，即便一个工序想偷懒，也无法实现，因为前后受影响的或相互关联的工序不一定都想偷懒，这也是相互关联和相互作用的原理应用。

　　如何检查顾客压力传递的有效性？想象一下，如果顾客要停线了，哪个部门会着急？哪个管理层级会着急？是真着急还是假装着急？看看实际行动就能知道是哪个部门和哪个管理层级有压力，有想法有行动的部门和管理者是有责任和有压力的，有责任有压力表示管理系统是有效的，也表示各个过程是衔接的，是有相互关系和相互作用的。如果交付有问题，生管部门着急，就会督促制造部门，制造部门有困难就会升级公司更高层请求支持，这就是良性循环，也是一个有效的管理体系。可以通过这种相互关系或接口关系识别各个过程或部门的价值，运用增值思维的原则识别浪费，以合理优化流程和组织架构，提升流程的运行效率。

　　如果营造一种氛围对多方都有利，但对公司不利，大家可能会默契地维护这个氛围，这时需要消除共同的借口或理由。例如生产部门说作业人员招聘不及时导致人力资源不足影响生产，各种生产问题或异常都推到人员不足的责任上，从表面看责任是人力资源部门的问题，所以大家都在没有责任和压力的情况下维护这个理由，即责任是人力资源部门的，出问题和生产部门没关系，所以生产部门没压力，但实际责任不完全是人力资源部门，甚至生产部门上报的岗位编制有很大余量，即上报的人员需求比实际的需求要多。如何防止这种氛围形成？那就需要职责明确，职责不同，体现职能职责价值发挥的指标也会不同，包括指标不同或者指标权重不同。但要注意的是指标设置的合理性，比如对于质量部门来讲，质量指标占质量部门的权重更大，一般情况下权重可能在80%以上，对于生产制造部门来说，如果是一个重视质量的公司，一般情况下质量指标占生产制造部门绩效权重的60%以上，因为是生产制造部门还担负着交付和成本的绩效，所以权重会有不同。相同指标在不同部门的权重不同，表示各部门的工作都是为了公司的经营目标服务，但因为各部门的职能定位有差异，所以指标权重不同，也体现了各部门之间的配合和协同关系。有时为了维护全局利益，会设置制衡指标，比如国家既想经济增长又要保护环境以可持续发展，所以既有GDP指标，又有环保指标。

　　质量标准体系条款中“形成文件的程序”的含义是建立，并加以实施和保持，即文件不但被建立，还要能运行起来。如果只是把文件编写出来，或者把流程策划好，但不执行，那对公司经营不会起什么作用，反而会让领导和员工觉得体系流程没什么用。

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