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常见问题&知识园地
一、真正的管理体系（或系统）
如果是一个小作坊式的工厂，所谓体系就是编文件，为什么小作坊可以说成编文件呢？因为小作坊规模也没有多大，出现任何的不良品，老板或高层管理者都能轻易地察觉，但是作为一个大公司，现场出现的不良，老板就监督不过来了。比如有一个XX省份的公司，由一个小作坊逐步发展成为了一个稍具规模的企业，因为所处的行业内没有什么竞争，之前很挣钱，有了一定的资金积累之后，来某地建立工厂，工厂也就大约三百名员工，结果就“管理”不过来了，即便很多亲戚朋友都在公司里进行帮忙和监督，但还是“盯”不过来，员工想偷公司的东西就能偷出公司，然后把产品卖掉。还有比较常见的情况是，员工把不合格品自私丢弃了，或者隐瞒不合格的实际数据了，但是公司或管理者都不能发现，或者是员工想丢什么东西就可以丢什么东西但是都没被发现，表示成本管理和物料管理都存在漏洞，即东西丢了都不知道。
上述的案例都涉及到了基础的管理问题，没有基础管理，体系就是空谈。当然了，体系也包括基础管理，因为很多体系工程师在进行体系策划时没有考虑基础管理，所以把基础管理的概念单独说一下。这里的基础管理指的是体系运行的基础，不要狭义理解。为什么基础管理这么重要呢？因为基础管理和体系的机制是体系运行的动力。
备注：体系和流程是一个意思，英文为system，二者等同，只是翻译和使用习惯的差异。
举个简单例子，比如文件编的好，按流程来做就不会出问题，“高大上”的说法就是流程策划得很好了，按流程来做既简单又合理，但是员工就是不按流程文件执行，这样就算流程文件编得再好如果不执行也没有什么作用。再比如防错装置，如果生产线使用防错装置效果会特别好，出现任何品质问题防错装置都能发现，但是现场员工不使用防错，私自把防错屏蔽了，那么还会有不良品流到客户工厂造成客诉。像上边这种案例，都是因为没有体系基础，或者没有流程机制/动力才造成问题发生。如果体系没有动力或机制，没有基础管理的制约，体系流程就是一个空架子，再好的流程都可以不执行，那么体系就无法运行并且为公司经营带来增值。
接下来从体系角度分析一下流程为什么可以不执行。我们可以举个例子，比如我们安排一项工作，赋予某个人一份职责，或者承担绩效考核指标，不用努力也能达到要求，你会去努力吗？一般人应该不会努力，因为很容易达成目标，这是人性。在公司里老板需要关注公司的成本盈亏，作为过程监控的一个重要输入就是现场的报表，如果报表可以作假的话，老板一看报表，报废率特别低，不良率特别低，老板会感觉公司的运行状态特别好，老板也就不会再关注更多的内容。尤其是在财务管理也不到位的情况下，更容易出现这种现场数据造假现象。数据作假或者统计作假（绩效指标的计算和统计原则）就能达成业绩，员工还努力吗？由上述案例看，我们就可以知道，基础管理做不好，员工可以私自对报表作假，那问题就会被掩盖，老板就会受到损失。基础管理包括投入产出管理，还有工时延误管理，这两项基础工作做好的话，不会再有作假的机会，所以这些工作是体系运行的基础，也是体系运行的动力（一般公司用SAP可以进行基础管理，SAP的设计和应用已经包含了管理理论）。
如果再细节一点描述，投入产出和工时延误管理的条件是各工序的质量目标（报废率和合格率），材料定额，标准作业，标准工时等。
有人会说基础管理太难了，现场需求的物料无法达到精准配送，生产数据无法统计等，但是如果我们设身处地把自己当成老板的话，就算有再大的困难也会让下属去解决，因为不解决，公司浪费太多，损失太多，甚至丢东西都不知道。再有，精准配送等内容真的特别难吗？当然不是。如果公司内有良好的氛围，解决问题的时候不存在推诿扯皮等内耗，那精准配送等基础工作就简单多了。
另外，对于不可拆分的整个包装的物料配送，必须进行整包装配送，在制造部门设置虚拟仓库或临时仓库进行管理，根据实际生产订单的使用和仓库的配送数量，核对和盘点仓库的实际剩余库存即可达到管控效果。
备注：目前的落地结算如果没有中间的接收手续和记录，容易产生管控漏洞，比如生产线使用了100个外购件，但因为自身原因导致的外购件报废5个，生产线可能会按95个进行结算，让供应商承担损失，掩盖真实的问题。
举个基础管理的例子：现场生产的报废率为5%，那在库房出库100个原材料就会产出95个合格的产品，通过合格品入库管理进行登记，剩下的5个不良会走报废手续，通过报废的流程进行统计，通过出库零件总数量=入库产品数量+报废产品数量这种投入产出的闭环管理，就不会造成作假的情况发生。需要注意的是报废的统计可以根据重量，体积等核算方式，以精准核算报废数量，防止报废数量作假或失真。成品入库数量通过成品出入库管理和盘点管理进行确保，另外，成品发货数量或者顾客的结算数量这些数量是不能造假的，尤其是顾客的结算数量，可以以此倒推成品入库数量，形成物料投入和产出的闭环管理。
在别的公司现场有“结工单”。生管的根据订单下发生产计划（生产工单），原料库房根据生产计划去配料，订单用多少发多少（通过不良率计算具体的配送额），然后再根据合格成品入库和报废品的统计，实现闭环管理，现场也就无法再出现随意丢弃产品的情况了。
通过投入产出比的管理，虽然不会再出现产品被随意丢弃的情况，但是还会有别的漏洞。比如公司每10天会统计一次投入产出比，现场正常情况下每天报废2-4个产品，某天现场一次性产出20个不良，明显是生产异常导致的不良增多，生产部门为防止领导问责，免受领导批评，所以把20个不良品分10天报废，每天在正常报废的基础上多报废2个，这样异常就会被掩盖。为了防止上述这种问题发生，公司还会加入工时延误管理。标准化生产现场的工时，包括首件、点检、保养、设备异常和正常生产等花费的工时，通过定期（比如每天）统计标准工时，识别产出差异，那分批报废的情况也就很难掩盖了，如果再由盘点管理，会进一步增加作假难度。因为正常的生产管理需统计和关注每天计划生产数，实际生产数，报废数量，未达成原因等基本内容，比如标准工时为一分钟生产一个产品，一个班生产10小时，理论上应产出600个产品（包括合格品和不合格品），如果有20个不良隐瞒不报，那么实际产出的数量不符合理论产出，那么就需要分析什么原因导致产出减少。如果设备有记录功能，能记录设备实际运行（生产）时间，那么不良瞒报会更加困难。
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